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Mobiles Arbeiten scheitert oft an zu starren Strukturen

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Mobiles Arbeiten bietet ein besonders großes Potential, Vereinbarkeitslösungen zu finden, die auf die individuellen Bedarfe und das Wohlempfinden von Eltern und Kindern zugeschnitten sind. Allerdings wird mobiles Arbeiten bislang vor allem in Form der alternierenden Telearbeit angeboten. Alternierende Telearbeit ist ein unverzichtbares Instrument der länger dauernden, planbaren und verlässlichen Entlastung bei der Vereinbarkeit. Für kurzfristige und flexible Lösungen ist das Instrument jedoch weniger geeignet, wenn es nicht mit einer Öffnungsklausel hin zu einem mobilen Arbeiten über die alternierende Telearbeit hinaus verbunden ist.

Immer wieder scheitern individuelle Lösungen an den mit der alternierenden Telearbeit einhergehenden rechtlichen Voraussetzungen und den notwendigen Verfahrensabläufen. Die derzeitigen Grenzen und Herausforderungen beim mobilen Arbeiten möchte ich an einem Fallbeispiel skizzieren, wie es uns in unserer täglichen Praxis vielfach begegnet.

Frau/Herr Grün ist Bereichsleiter_in. Eine der besten Mitarbeiterinnen ist noch in Elternzeit, als ein neues Projekt beginnt, ein Projekt für dessen Start die Führungskraft gern auf das Fachwissen der jungen Mutter zurückgreifen würde. In einem der Gespräche, die die Führungskraft während der Elternzeit regelmäßig mit der Mitarbeiterin führt – natürlich auf deren ausdrücklichen Wunsch – kommt sie auch auf dieses neue Projekt zu sprechen. Toll und interessant findet auch die Mitarbeiterin die neuen Aufgaben. Dafür würde sie auch schon vor Ablauf der vereinbarten Elternzeit für ein paar Stunden in der Woche ihre Arbeitskraft einsetzen. Allerdings von zu Hause aus, denn mit Unterstützung ihrer eigenen Mutter vor Ort könne sie ein paar Stunden konzentrierte Arbeitszeit freischaufeln. Die Führungskraft ist begeistert. Die Arbeit an sich benötigt keine Präsenz vor Ort. Die Mitarbeiterin hat zu Hause zwar kein eigenes abgetrenntes Arbeitszimmer, aber einen Schreibtisch. Die Abstimmung über Telefon oder E-Mail sollte kein Problem darstellen, denn sie sind ein eingespieltes Team. Die Führungskraft und ihre Mitarbeiterin in unserem Beispiel bräuchten also eine kurzfristige Lösung ohne Präsenzzeiten vor Ort und ohne festen Telearbeitsplatz. Hier sind die derzeitigen Hürden nun auch schon benannt, an denen flexible Lösungen wie diese in der Praxis leider oft scheitern:

Langwieriges Genehmigungsprozedere: Vielfach ist die Beantragung von Telearbeit zeitaufwendig und mit einer Reihe bürokratischer Hürden verbunden. Oft wird nur einmal im Jahr durch die Geschäfts- bzw. Personalleitung über einen Telearbeitsantrag entschieden. Kurzfristige, flexible Sonderregelungen, wie in unserem fiktiven Fallbeispiel, sind meist nicht möglich.

Starre Vorgaben zu Präsenzzeiten: Alternierende Telearbeit setzt in den meisten Fällen eine zumindest teilweise Präsenzpflicht voraus. In der Regel müssen zwischen 40 und 60 Prozent der Arbeitszeit vor Ort geleistet werden und eine Mindestbeschäftigungszeit ist nachzuweisen.

Strenge Vergabekriterien für Telearbeitsplätze: Beschäftigte müssen einen eigenen Raum nachweisen können, in dem der Telearbeitsplatz eingerichtet werden kann. Häufig sind feste Kriterien vorgegeben, die über die Möglichkeit der Inanspruchnahme entscheiden. Hierzu zählen etwa die Entfernung zwischen Wohn- und Dienstort, Alter der Kinder oder der Grad der Pflegebedürftigkeit eines zu pflegenden Angehörigen.

Die technischen Voraussetzungen sind dagegen in der Regel meist gegeben, um Arrangements zu ermöglichen, die sich sowohl an den Bedürfnissen der Eltern als auch an den betrieblichen Notwendigkeiten ausrichten. Häufig aber sind die Bedenken groß, einen Präzedenzfall zu schaffen und den Anträgen auf mobiles Arbeiten nicht Herr zu werden. Die Befürchtungen, mit der Ausweitung des mobilen, über mehrere Orte vernetzten Arbeitens die Produktivität und Arbeitsfähigkeit der Organisation zu gefährden, sind noch hoch. Es herrscht also nach wie vor eine hohe Ambivalenz zwischen Arbeitskultur, Arbeitsorganisation, Arbeitsrecht und einer am individuellen Wohlempfinden ausgerichteten Personalpolitik.

Ob unser Beispiel von mobilem Arbeiten in der Praxis einer Institution umsetzbar wäre und folglich die Institution von den Qualifikationen und Erfahrungen der jungen Mutter profitieren könnte, kann hierfür ein Prüfstein sein.

 


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