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So werden Bedenken zu Ressourcen

Veränderungsprozsse lösungsorientiert gestalten

Bewerten wir Bedenken als wichtige Hinweise f√ľr Ver√§nderungsprozesse, werden diese risiko√§rmer. Foto: pixabay.com (qimono).

Nichts geht mehr. Sie sitzen in einer Diskussion oder leiten diese, und die Diskussion steckt fest. Mindestens zwei Parteien haben sich herausgebildet, die sich in ihren Meinungen unvereinbar gegen√ľber stehen. Immer wieder werden die gleichen Bedenken formuliert. Die √Ąu√üerungen drehen sich nur noch darum, zu unterstreichen, dass etwas nicht funktionieren kann, noch nie geklappt hat und warum das so ist. Eine Verst√§ndigung ist unm√∂glich.

Genau in der Situation war ich neulich auch wieder. Wie toll, dass die l√∂sungsfokussierte Gespr√§chsf√ľhrung nach SYST einen √§u√üerst wirkungsvollen Weg aus dem Dilemma er√∂ffnet.

Wege aus dem Dilemma

Initiieren Sie den Schwenk vom Destruktiven ins Konstruktive, vom Problem zur Lösung, indem Sie folgende Schritte beachten:

Machen Sie einen Kat.

Deuten Sie die Bedenken um. F√ľhren Sie aus, dass Bedenken wertvoll sind. Sie geben wichtige Hinweise f√ľr einen Ver√§nderungsprozess oder die Einf√ľhrung neuer Arbeitsmodelle, die man beachten sollte. Sie sorgen daf√ľr, dass bestehende Hindernisse von Anfang an bedacht und ausger√§umt werden k√∂nnen.

Lassen Sie die eine Partei die Bedenken sammeln, die sie an der Position der anderen haben ‚Äď auf K√§rtchen oder einem Flipchart, so dass eine ‚ÄěBedenkenliste‚Äú entsteht.

Fordern Sie anschlie√üend die beiden Parteien auf, zu √ľberlegen, wie Sie die Bedenken der jeweils anderen Partei hilfreich zur Entwicklung nutzen k√∂nnen. Fragen Sie nach, wie sich die √úberlegungen der anderen in das eigene pr√§feriertes Modell integrieren lassen. Hierzu tauschen die beiden Parteien die erstellten Bedenkenlisten aus.

Staunen Sie √ľber die kreativen Ideen, die auf einemal m√∂glich sind.

Beispiel aus der Praxis: Zeiterfassung versus Vertrauensarbeitszeit

Sie kennen das vermutlich. Immer wieder sind sich in Ihrem Unternehmen die verschiedenen Akteur*innen uneins in Sachen flexible Arbeitszeitgestaltung. Ein Teil pl√§diert f√ľr flexible Arbeitszeit mit Zeiterfassung. Ein anderer Teil pr√§feriert Vertrauensarbeitszeit. Lassen Sie in einem der n√§chsten Meetings die beiden Interessengruppen Bedenken an dem jeweils andern Modell formulieren. Die Gruppe f√ľr die Zeiterfassung sammelt in einer eigenen Gruppe, was sie bef√ľrchtet, wenn Vertrauensarbeitszeit eingef√ľhrt wird, die andere Gruppe, die Vertrauensarbeitszeit bevorzugt, sammelt Bedenken an der Zeiterfassung.

Vermutlich kommen Aussagen wie: Vertrauensarbeitszeit bef√∂rdert Willk√ľr in der Arbeitszeitgestaltung, man kann nicht mehr kontrollieren, ob Besch√§ftigte zu viel oder zu wenig arbeiten oder Vorgesetzte willk√ľrlich Mehrarbeit anordnen, die nicht ausgeglichen wird. In der anderen Gruppe wird vermutlich kritisiert, dass die Zeiterfassungstechnik die vielen individuellen Zeitmodelle der Besch√§ftigten nicht abbilden kann. Ausf√ľhrliche Redebeitr√§ge, die begr√ľnden, warum die Bedenken berechtigt sind, entfallen ebenso wie Redebeitr√§ge, die darauf abzielen, die Gegenseite von der eigenen Position zu √ľberzeugen.

Im n√§chsten Schritt tauschen die beiden Gruppen ihre Bedenken aus. Sie erhalten nun den Auftrag, zu √ľberlegen, wie es gelingen kann, die Bedenken der Gegenseite in ihrem pr√§ferierten Modell konstruktiv zu ber√ľcksichtigen. Wie also lassen sich beispielsweise Zeiterfassungsinstrumente so ausgestalten, dass diese die Vielfalt individueller Zeitmodelle eben doch abbilden k√∂nnen? Oder: Wie kann in einem Modell der Vertrauensarbeitszeit Willk√ľr verhindert werden.

Der Schritt von der Problem- in die Lösungsorientierung

Dieser Arbeitsschritt ben√∂tigt in der Regel etwas Zeit und Geduld. Es ist eine ungewohnte Art zu denken, sich innerhalb des eigenen Modells auf die andere Seite zuzubewegen und abzuw√§gen, welche Ver√§nderungen am eigenen Modell ich mittragen w√ľrde, um den Bef√ľrchtungen der Gegenseite Rechnung zu tragen und es somit praktikabel zu machen.

Sind die Arbeitsgruppen fertig, stellen sich die beiden Gruppen ihre L√∂sungsans√§tze gegenseitig vor. Nicht gel√∂ste Bedenken werden im Plenum aufgegriffen, immer streng mit der Vorgabe, zu ber√ľcksichtigen, wie das Bedenken mit konkreten Ma√ünahmen entkr√§ftet werden k√∂nnte. Jetzt sind alle aufgefordert mitzudenken. In der Regel sind die Beteiligten in dieser Phase von der Problem- in die L√∂sungsorientierung gewechselt.

Im Zweifel Entscheidung treffen

Es sind nun so viele konstruktive √úberlegungen gesammelt, dass sich die Gruppen f√ľr die Weiterarbeit an einem Modell entscheiden k√∂nnen. Und wenn dies trotz aller L√∂sungsfokussierung nicht m√∂glich sein sollte, braucht es eventuell eine Richtungsentscheidung der √ľbergeordneten F√ľhrungsebenen.  In jedem Fall sollten dann die Bedenken der jeweils anderen Seite im weiteren Entwicklungsprozess ber√ľcksichtigt werden.

Oder etwas ganz anderes finden

Alternativ besteht aber auch die Möglichkeit, weiter nach einem gemeinsamen Lösungsansatz zu suchen. Hierzu lohnt sich die Frage, wenn weder das eine noch das andere und auch nicht beides gewollt wird, gibt es etwas ganz anderes, woran bislang noch nicht gedacht worden ist?


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