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So werden Bedenken zu Ressourcen

Veränderungsprozsse lösungsorientiert gestalten

Bewerten wir Bedenken als wichtige Hinweise für Veränderungsprozesse, werden diese risikoärmer. Foto: pixabay.com (qimono).

Nichts geht mehr. Sie sitzen in einer Diskussion oder leiten diese, und die Diskussion steckt fest. Mindestens zwei Parteien haben sich herausgebildet, die sich in ihren Meinungen unvereinbar gegenüber stehen. Immer wieder werden die gleichen Bedenken formuliert. Die Äußerungen drehen sich nur noch darum, zu unterstreichen, dass etwas nicht funktionieren kann, noch nie geklappt hat und warum das so ist. Eine Verständigung ist unmöglich.

Genau in der Situation war ich neulich auch wieder. Wie toll, dass die lösungsfokussierte Gesprächsführung nach SYST einen äußerst wirkungsvollen Weg aus dem Dilemma eröffnet.

Wege aus dem Dilemma

Initiieren Sie den Schwenk vom Destruktiven ins Konstruktive, vom Problem zur Lösung, indem Sie folgende Schritte beachten:

Machen Sie einen Kat.

Deuten Sie die Bedenken um. Führen Sie aus, dass Bedenken wertvoll sind. Sie geben wichtige Hinweise für einen Veränderungsprozess oder die Einführung neuer Arbeitsmodelle, die man beachten sollte. Sie sorgen dafür, dass bestehende Hindernisse von Anfang an bedacht und ausgeräumt werden können.

Lassen Sie die eine Partei die Bedenken sammeln, die sie an der Position der anderen haben – auf Kärtchen oder einem Flipchart, so dass eine „Bedenkenliste“ entsteht.

Fordern Sie anschließend die beiden Parteien auf, zu überlegen, wie Sie die Bedenken der jeweils anderen Partei hilfreich zur Entwicklung nutzen können. Fragen Sie nach, wie sich die Überlegungen der anderen in das eigene präferiertes Modell integrieren lassen. Hierzu tauschen die beiden Parteien die erstellten Bedenkenlisten aus.

Staunen Sie über die kreativen Ideen, die auf einemal möglich sind.

Beispiel aus der Praxis: Zeiterfassung versus Vertrauensarbeitszeit

Sie kennen das vermutlich. Immer wieder sind sich in Ihrem Unternehmen die verschiedenen Akteur*innen uneins in Sachen flexible Arbeitszeitgestaltung. Ein Teil plädiert für flexible Arbeitszeit mit Zeiterfassung. Ein anderer Teil präferiert Vertrauensarbeitszeit. Lassen Sie in einem der nächsten Meetings die beiden Interessengruppen Bedenken an dem jeweils andern Modell formulieren. Die Gruppe für die Zeiterfassung sammelt in einer eigenen Gruppe, was sie befürchtet, wenn Vertrauensarbeitszeit eingeführt wird, die andere Gruppe, die Vertrauensarbeitszeit bevorzugt, sammelt Bedenken an der Zeiterfassung.

Vermutlich kommen Aussagen wie: Vertrauensarbeitszeit befördert Willkür in der Arbeitszeitgestaltung, man kann nicht mehr kontrollieren, ob Beschäftigte zu viel oder zu wenig arbeiten oder Vorgesetzte willkürlich Mehrarbeit anordnen, die nicht ausgeglichen wird. In der anderen Gruppe wird vermutlich kritisiert, dass die Zeiterfassungstechnik die vielen individuellen Zeitmodelle der Beschäftigten nicht abbilden kann. Ausführliche Redebeiträge, die begründen, warum die Bedenken berechtigt sind, entfallen ebenso wie Redebeiträge, die darauf abzielen, die Gegenseite von der eigenen Position zu überzeugen.

Im nächsten Schritt tauschen die beiden Gruppen ihre Bedenken aus. Sie erhalten nun den Auftrag, zu überlegen, wie es gelingen kann, die Bedenken der Gegenseite in ihrem präferierten Modell konstruktiv zu berücksichtigen. Wie also lassen sich beispielsweise Zeiterfassungsinstrumente so ausgestalten, dass diese die Vielfalt individueller Zeitmodelle eben doch abbilden können? Oder: Wie kann in einem Modell der Vertrauensarbeitszeit Willkür verhindert werden.

Der Schritt von der Problem- in die Lösungsorientierung

Dieser Arbeitsschritt benötigt in der Regel etwas Zeit und Geduld. Es ist eine ungewohnte Art zu denken, sich innerhalb des eigenen Modells auf die andere Seite zuzubewegen und abzuwägen, welche Veränderungen am eigenen Modell ich mittragen würde, um den Befürchtungen der Gegenseite Rechnung zu tragen und es somit praktikabel zu machen.

Sind die Arbeitsgruppen fertig, stellen sich die beiden Gruppen ihre Lösungsansätze gegenseitig vor. Nicht gelöste Bedenken werden im Plenum aufgegriffen, immer streng mit der Vorgabe, zu berücksichtigen, wie das Bedenken mit konkreten Maßnahmen entkräftet werden könnte. Jetzt sind alle aufgefordert mitzudenken. In der Regel sind die Beteiligten in dieser Phase von der Problem- in die Lösungsorientierung gewechselt.

Im Zweifel Entscheidung treffen

Es sind nun so viele konstruktive Überlegungen gesammelt, dass sich die Gruppen für die Weiterarbeit an einem Modell entscheiden können. Und wenn dies trotz aller Lösungsfokussierung nicht möglich sein sollte, braucht es eventuell eine Richtungsentscheidung der übergeordneten Führungsebenen.  In jedem Fall sollten dann die Bedenken der jeweils anderen Seite im weiteren Entwicklungsprozess berücksichtigt werden.

Oder etwas ganz anderes finden

Alternativ besteht aber auch die Möglichkeit, weiter nach einem gemeinsamen Lösungsansatz zu suchen. Hierzu lohnt sich die Frage, wenn weder das eine noch das andere und auch nicht beides gewollt wird, gibt es etwas ganz anderes, woran bislang noch nicht gedacht worden ist?


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